港人喜歡把李嘉誠稱為“超人”，他統領的“和黃”集團去年被美國《財富》雜志封為“全球最賺錢公司”，而美國《商業周刊》今年則把李嘉誠譽為“全球最佳企業家”。李嘉誠的成功秘訣，無疑是許多人都想知道的。上周五，李嘉誠位于長江大廈70樓的辦公室來了一幫特殊的客人----香港中文大學行政人員工商管理碩士課程的學生。李嘉誠和他們長談了1個半小時，從為人處事到家庭生活，從管理作風到領導才能，有問必答、言無不盡地公開了他的成功秘訣。

　　超人與凡人：每天工作16個小時

　　有學生問，要成為領袖，必須要有眼光、有理想、勤奮和有奮斗精神。除此之外，怎樣才能做得比別人好？

　　李嘉誠回答說：“要成為領袖，你提到的基本素質一定要有。要清楚，無論從事什么行業，都要比競爭對手做好一點。就像奧運賽跑一樣，只要快1/10秒就會贏。”他以自己的經歷為例，接著說：“我年輕打工時，一般人每天工作8到9個小時，而我每天工作16小時。除了對公司有好處外，我個人得益更大，這樣就可以比別人贏少許。面對香港今天如此激烈的競爭，這更加重要。只要肯努力一點，就可以贏多一點。”

　　李嘉誠說，他沒滿20歲就要擔負家庭，“一心想向上，每到晚上便想著明天的事情。”他提到，在40年代，他“年紀很小就出來工作，17歲時做一個批發商的營業員”，“18歲做經理，19歲為總經理，22歲創業”。他鼓勵在座的學生：“只要自身條件優越，有充足準備，在今天的知識型社會里，年輕人更容易突圍而出，創造自己的事業。”

　　老板與下屬：大企業必須靠組織

　　李嘉誠如何領導下屬，如何與下屬相處，是許多學生關心的問題。李嘉誠從幾個方面作了回答。

　　首先，他提出好員工的標準。李嘉誠坦率地說：“在我公司服務多年的行政人員，有的已工作了很多年，有些更長達30年，什么國籍都有。無論是什么國籍，只要在工作上有表現，對公司忠誠，有歸屬感，經過一段時間的努力和考驗，就能成為公司的核心成員。”他強調指出：“忠誠猶如大廈的支柱，尤其是高級行政人員。”他還補充說：“在我兩個兒子加入公司前，我的公司內并沒有聘用親屬。我認為，親信并不等于親人。”

　　第二，他強調好的企業一定要有好的組織。他深有感觸地說：“機構大必須依靠組織。在二三十人的企業，領袖走在最前端便最成功。當規模擴大到幾百人，領袖還是要參與工作，但不一定是要走在前面的第一人。再大便要靠組織，否則遲早會撞板，這樣的例子很多，100多年的銀行也會一朝崩潰。”

　　第三，他的管理模式融合中外，既講科學，又重感情。他認為：“美國科學化的管理有它的優點，可以應付急速的經濟轉變，但沒有人情，業績不太好時進行大規模裁員。我們做不出，因為會令員工沒有安全感，也會導致許多人突然失業。我們揉合兩者的優點，以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以保存員工的干勁和熱誠。我相信可以無往而不利。”

　　進取與穩健：船要快更要頂住風浪

　　去年8月，在已經拿到德國3G牌照的情況下，李嘉誠突然宣布放棄。他的理由是要保持公司業務穩健發展。有學生當面向他提出，企業經營中如何處理謹慎與進取的關系。

　　李嘉誠首先指出，他是一個“很進取的人”，從他所從事行業之多便可看得到。但是，他強調：“我著重的是在進取中不忘穩健，原因是有不少人把積蓄投資于我們公司，我們要對他們負責任，所以在策略上講求穩健，但并非不進取，相反在進取時我們要考慮到風險和公司的承擔。”他透露，他的原則是“在開拓業務方面，保持現金儲備多于負債，要求收入與支出平衡，甚至要有盈利，我講求的是于穩健與進取中取得平衡。船要行得快，但所面對的風浪一定要捱得住！”

　　李嘉誠做出重大決策時最看重的是數字，最強調的是事前準備。他指出：“每一個決定都經過有關人員的研究，要有數字的支持。我對數字是很留意的，所以數字一定要準確。每次一開會就入正題，沒有多余的話。”他每次開會前，會接觸和了解有關事務，仔細研究員工們的建議，加上各部門同事各有自己的知識和專長，所以當下屬提出有用的建議時，很快便得到他的接納。他提到一次行政會議，他在兩分鐘內批準了所有同事的建議，“全世界沒有一個行政人員能這么快取得總裁的批準！”

　　李嘉誠不僅要求員工這么做，自己也身體力行。他說：“我雖然是作最后決策的人，但每次決定前我也做好準備，事先一定聽取很多方面的意見，當作決定和執行時必定很快。”他特別描述了當年賣“橙”公司(Orange)這個歷史上最大交易的傳奇經過。他說：“我事先不認識對方，也從未見過面，只聽過他的名字，那次對方只有數小時逗留在香港洽談。因為我事先已熟悉蜂窩電話的前途，作好準備，向對方表達清楚，所以很快便可作決定。”

　　下屬最怕李嘉誠什么呢？最怕他問數字。一次，一個在香港知名度很高的同事向李嘉誠匯報數字時，李嘉誠感到有問題。但這個同事堅持自己的判斷，還要和李嘉誠打賭，以高爾夫球棍為賭注。結果，第二天李嘉誠就收到一套新的高爾夫球棍。