一是管理結(jié)構(gòu)的三進階“段長負責制”。

　　《行動綱領》里有一句話，叫“本色做人，角色做事”。校長必須“轉(zhuǎn)時態(tài)、轉(zhuǎn)語態(tài)、轉(zhuǎn)狀態(tài)、轉(zhuǎn)心態(tài)”，要清醒什么時候“本色做人”，哪些時候“角色做事”。管理中，我們建立了三進階“段長負責制”，三個學段的段長就是小校長。縱向進階的“啟程課程”至關(guān)重要，這個學段段長獲得的信息最充分，最有決策權(quán)，甚至擁有解聘、續(xù)聘教師的權(quán)力。我們學校的管理者都知曉“五條基本原則”，包括“肯操心”“出手快”“能著急”等，這樣的原則已成為學校最簡單的管理方式。

　　二是“過程數(shù)據(jù)+關(guān)鍵事件+榜樣引領”的教師內(nèi)生機制。

　　過程性數(shù)據(jù)。教師從學期初的申報崗位，到學期結(jié)束后的自評，中間有一系列的過程性數(shù)據(jù)。教師做什么，學校就記錄什么、評價什么。我們采用十分制，按照4∶4∶2比例賦分，教育為4，教學科研為4，公共服務為2。有人說“我只想當科任教師，班主任太辛苦了……”那么這樣的教師就無法得到公共服務的2分。教師績效工資也按照這個比例確定。自評、互評、他評意見，都會進入教師成長大數(shù)據(jù)的記錄與跟蹤之中。

　　關(guān)鍵事件。當年，我通過上公開課獲得最初的教育自信，深感教師職業(yè)生涯的確需要關(guān)鍵人物、關(guān)鍵機會而成就的“關(guān)鍵事件”。看到教師的成長，校長內(nèi)心哪有不歡欣的？校長要識才，要給不同類型的人提供不同的課堂舞臺、會議主持、理論研討等機會。我們學校有很多教師成長平臺，如月度學習共同體、雙師綻放的“一對一結(jié)對子”“成志杯”課堂展示等。此外，學校還評選影響力教師、發(fā)展力教師，還請校外專家為教師長期發(fā)展護航。學校還有一個“影子校長”項目，每個月我要帶一位年輕人，跟著我工作、學習，我從中觀察哪個年輕人更具管理素養(yǎng)，在這個過程中他們也了解到管理者的不易。

　　最重要的還是課堂平臺。要知道，教師80%的時間是在課堂行走的。拿出你的課堂來，看看你和學生是怎樣發(fā)生學習的高峰體驗的。這些年，我們帶出了一批名師，這些教師利用課堂進行輻射、引領，云南、貴州、四川、山東……他們在省外的課堂上精彩綻放，發(fā)出他們的聲音。課堂上他們展現(xiàn)了人生最美的姿態(tài)。有人評價我們的教師“一年一小樣、三年又一樣、五年大變樣地拔節(jié)成長”。

　　榜樣引領。教師是一個特殊的職業(yè)，應成為家長和學生的審美對象。我們強調(diào)教師就是自己的榜樣，就是兒童第二本活生生的教材。我們特別重視優(yōu)秀教師的感召效應。比如，我們每月每個學段都有10分鐘“好教師的故事”分享，每個月都評“金點子獎”和“經(jīng)典教師”，每個學期都評“學期卓越教師”，每個年度都評“十大成志榜樣教師”，等等。

　　“請你不要走在我的后面，我不想領導你；請你不要走在我的前面，我不想跟隨你；請你走在我的旁邊，我想與你并肩同行，風雨兼程。”這是對清華附小管理者的要求，也成了我們的口頭禪。學校對管理者也有一套評價體系，比如管理者要“做著思考、走著管理、跑著服務”，邊思考、邊管理、邊落地；不管是誰，工作上都應該說“跟我一起來”，而不是“給我上”；“肯操心、出手快、能著急”，管理者要幫助想干事、能干事的人干成事、把事干好。

　　管理不僅有效率，還要有效能，更要有效能感——你的效率和效能得讓別人能感受到，僅靠自我感覺沒有說服力。你與教師、兒童在一起，你得讓人家感受到因為你的存在給別人帶來的幸福。

　　三是建立各類人才儲備平臺。

　　小學不小，未來很長。校長也必須把握好戰(zhàn)略節(jié)奏，而這種“戰(zhàn)略”不能與“規(guī)劃”“計劃”混為一談。實踐中，往往并不是校長進行了縝密思考、嚴謹分析，教師就能夠按照既定方針走下去。在這個越來越復雜的社會環(huán)境中，你不能任由“河水”四流，必須具有富有遠見的“堤壩”，這樣“水”不僅優(yōu)美地流成了“河”，還會有取之不盡的“深潭”。

　　學校在這方面有一套機制。比如一旦有教師生孩子了，或者其他什么情況，我們的備用人才立即就能頂上去。這些備用人才的建設要有一個長短結(jié)合的規(guī)劃，需要整體培養(yǎng)。我們對這些教師進行五年規(guī)劃，校長就是“班主任”，負責批閱他們的“生涯規(guī)劃”。我們還實行“進修制”，想盡各種辦法讓教師讀書進修，并提供發(fā)展藍圖。我們堅持引進和培養(yǎng)并重，引進若干領軍人才，加大中青年教師培養(yǎng)力度，努力建設一支國內(nèi)有影響的教師隊伍。

　　把教師的成長當作校長最高的榮譽

　　一開始做校長時，我沖在前面，帶頭給教師上示范課，帶著他們前行，繼而轉(zhuǎn)身向教師學習，與教師一起“同課異構(gòu)”，與團隊一起成長……后來，我開始拒絕針對我個人的榮譽，更多考慮教師，與他們并肩前行，也經(jīng)常站在教師身后為他們鼓掌，竭盡全力想給教師做些什么、托起些什么……

　　讓我們欣慰的是，那位去銀行工作的年輕教師又回來了，曾經(jīng)想去中學發(fā)展的教師成了學校骨干教師，成了“成志榜樣教師”……他們說，“附小才是自己鐘愛的舞臺”。那位想去私立學校的副校長去了清華附小協(xié)作辦學的學校當了校長，把清華附小的價值觀輻射出去……他們又“回家”了，沒有比這更美好的故事了。

　　我越來越深信，培養(yǎng)教師是給學校最好的“儲蓄”。教師就是學校的“作品”，要把這個“作品”當作精品來涵養(yǎng)。一個沒有文化認同的單位只是一個工作單位，有了共同價值追求的學校才是一所有歸屬感的學校，才是一所有意思、有希望的學校，才是一所有靈魂、有行動力的學校。

　　學校已經(jīng)不再是孤舟，必須在湍流中找到固定我們身心定力與方向感的“錨”，未來才會更敞亮、更光明……（作者竇桂梅，系清華大學附屬小學校長）

　　《人民教育》雜志2019年第7期