王歡：史家教育集團有一個品牌中心，專門研究三級品牌，包括集團品牌、校區品牌、學科品牌。我們要求每個成員校都有自己的品牌。我對成員校說，史家是你們的肩膀，有需要你就踩著，史家所有資源，包括人員、財力、物力，需要就說話，但是我們不給人家添亂，不指責。史家教育集團成立以后，有一個原則一直堅持，即20%的共同基因，剩下的80%都是校區自主。

　　集團化中史家的任務是什么？是出經驗、出標準、出品牌。我曾經說過自己最大的壓力來自哪里，來自史家作為品牌得到了各方認同后，當史家的戰略性發展、方向、目標由我來確立的時候，我是不是能帶著史家這個團隊朝前奔跑。集團化后，我們也從其他校區收獲了發展的動力，不是故步自封。

　　七條小學是一所成員校。剛開始，由于各種原因，學校缺少精氣神。我們與七條小學執行校長和教師一道，挖掘學校近50年來的傳統或項目。發現七條小學有一個堅持了20多年的項目，就是孩子們義務為自行車打氣。現在，自行車越來越少，這個活動堅持不下去了。那對于學校唯一一個幾十年堅持下來的東西，是放棄還是怎么辦？我們認真做了一次討論，大家認為多年的傳統要珍愛，但是堅持做下去確實沒有意義，怎么解決？通過討論，大家從這件小事中挖掘出七條小學的精神，叫“再小的堅持也是力量”，不再只是紅領巾義務崗的堅守，更多是精神的堅守，是為人民服務、為社會服務的一種服務意識的堅守。這種精神隨之在七條小學的各項工作中滲透，學校發生了很大變化。

　　去年，史家教育集團舉辦“六一”國際兒童節慶祝活動，每個校區都會參加其他校區的活動。當時，七條小學執行校長看了史家小學的表演，就跟他的同伴說，瞧著，明天咱們把史家震了！第二天，果不其然，七條小學震了我們，孩子們的表現太好了。我走過去跟他說：“我不僅心服口服，還特別高興，希望你們在更多的項目上能把史家拿下。”

　　記者：集團化后，規模的擴大其實對管理方式、組織架構都提出了更高的要求，都必須做相應的改變。您在這方面是如何設計的？

　　王歡：集團化后，我們做了組織架構調整，把原來的教育教學部門合并成學生發展中心，又成立了教師發展中心、品牌發展中心。這三個核心中心，由學校書記掛帥。我分管戰略發展中心、行政服務中心和督學中心，就管運轉和“大后腰”。學校所有的大型工作，出頭出臉、跟師生打交道的事兒，核心命脈的事都是書記拍板。可以說，學校每年的人事安排是最難的，但我從來不管，都是書記負責。這是我們學校最好的地兒，黨政和諧。我與書記配合得非常好，我從心里頭認定，黨建引領改革、黨建促進發展。

　　現在我們學校，要是我出去開會，沒人搭理我，他們自己運轉得好著呢。集團資產上億元，沒有一分錢是從我手里出去的，就是按流程、章程、程序走，大家共同參與、共同決策，這已經成為習慣。學校的文化建設、方針政策制定，也是這樣。要是哪天我拍腦子想出來一件事兒，沒人搭理我。

　　記者：確實是高超的管理藝術，也體現了您的管理風格。

　　王歡：我認為，校長在學校做得最多的，就是不斷地溝通、交流。到后來，做事情大家很有默契，看一眼大家心里都知道。這是我追求的一種管理境界，也是經歷很長時間才摸索出來的。

　　跟你們說說我當校長的經歷。第一次當校長是在分司廳小學，那時不會當校長，30多歲，覺得厲害才是校長，得“刀子嘴刀子心”，要有校長的威嚴。那時候有一個老工人說我，“看你這個小丫頭厲害的，眉毛都是立著的”。我心里那個欣喜，心想你知道我厲害了吧。其實，那是我當校長最受傷的時候。就像物理學上力的作用力與反作用力一樣，你厲害，然后所有反作用力都會回到你身上。后來，我到府學胡同小學當校長，府學是一個體制改革校，當時的問題比較復雜，環境也不允許我再厲害了。但當很多事情必須改變的時候，還是覺得需要稍微嚴厲一點，事情才能夠快速推進和改變，大家最后給我的評價，說她是一個“刀子嘴豆腐心”的人。

　　但史家確實改變了我，讓我心甘情愿成為“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心，干嗎有那么討厭的嘴？看到老師的認真努力，我呵護愛惜，不忍心去干擾、指責他們。他們都視史家的榮耀和發展為自己的臉面，他們對史家有強烈的熱愛、忠誠，我根本張不開嘴對他們的工作進行指責，只能給更多的支持、更多的托舉、更多的尊重。我跟教師說，因為有了心靈的溝通和信任，有時候我就不去打擾你們，不去給你們添亂，可能就是對你們最大的尊重和支持了。否則的話，我到哪兒，張嘴隨便講話。我講完以后，你尊重、聽從我吧，我可能是片面的，是不周全的，因為現在集團的事情很多，我可能有不深入的時候。教師不聽我的呢，兩個人的情緒狀態就會出問題。

　　所以我就希望，大家隨時隨地跟我進行電話溝通或者見面溝通，不繞彎子。到史家這么多年，我們只有一個不一樣的觀點，到現在我也沒說服史家老師，反過來倒被他們深深影響了。我剛來不久，聽見一個干部給教師開會，說話挺嚴厲，其中一句是“無功就是過”。做到這個份兒上太難了！但我對這位干部的工作態度和積極性，是很感動的。后來，我跟他們溝通。我說，大家可以有錯，可以有過，只要是積極、認真、努力、全心全意去做了，只要不觸碰教育的底線，出了問題，大家齊心協力，相互幫襯、共同克服，不要害怕出問題。

　　我還有一個觀點，對那些報喜不報憂的教師、干部挺尊重。那些喜怎么來的？都是拼搏出來的。不報憂就瞞了嗎？現在能瞞得了嗎？瞞不了，都是自己化解掉的。一個部門、一個干部不給你上交憂，其實就是擔當責任。有的教師可能一年、兩年甚至多年都沒與我說過話，但是我內心對他非常尊重，因為他一定兢兢業業、認認真真、任勞任怨、嚴嚴謹謹，工作中沒出任何差錯。這樣的教師比優秀教師也不差。一所學校需要極少數的教師做標桿、做旗幟，但不是常態和大多數，支撐起學校的是這些看似普通的教師，他們一樣應受到尊重。

　　喚醒教師的發展力

　　記者： 有人說，在每一所學校里，都有一群可以成為領袖教師的“沉睡的巨人”。如果喚醒他們，學校將得到發展的最強動力。建設教師隊伍、喚醒他們的力量，是校長最主要使命之一。您認為，現在的教師隊伍建設面臨哪些新的挑戰？您是如何應對的？

　　王歡：史家在教師隊伍建設上有一個理念，就是積極構建教師領導型的治理結構。現在6個校區500多位教師，層級式管理確實不行了，而且哪一個教師不思進步、不思努力？但是職稱指標、干部指標都有嚴格規定，不能突破。所以我們為教師開啟“第三條成長之路”，即發展他們的專業影響力與學術領導力。最初評出64名教師，包括市級學科帶頭人、金牌項目、集團項目獲獎的教師，成為“領袖教師”，為他們開教育教學研討會，成立工作室，誰愿意跟著“領袖教師”學習，就進入他們的工作室。教師之間這種互相學習，我們叫“互為領袖、相互追隨”，您的教育主張我同意，我是您的學員；但我有主張，您也可以跟我共同研究。

　　原來是野蠻生長，誰有想法誰就干。現在學校組織大家，形成了積極向上有序的一種成長，自然而然地成立了“史家學院”。它是一個虛擬的學院，是讓每位教師進行職后繼續教育的學院。

　　教師要不斷地學習，我們希望史家小學同樣也是史家學院，讓教師每一天都在真實的場域中進行教學研究、專業發展。我們讓教師把自己在日常工作中的思考和經驗總結、提煉出來，每個學期至少20個人，給大家講課。我們開始做史家學院的菜單課程時，內容特別豐富，幾百名教師的教育教學思想、教育教學成果都呈現出來了。

　　記者：是教師教教師？

　　王歡：對，教師自我教育。所以后面又有了64個研究室，任何一個“領袖教師”都可以是研究室主任，都是虛擬的。通過這些方式，讓教師的職業價值、自我價值、社會價值和精神狀態都有提升，也有效推動了“行政權力與學術權力的相對分離”：一是教師有專業發展空間。學校為教師創設會議、刊物、著作等各種平臺，不斷擴大他們的專業影響力。二是教師有專業自主權。教師有自主安排研修計劃、自主組建研修團隊、自主決定研修內容、自主進行成果展示的權利。三是教師有專業決策權。有關教師發展、課程建設、學業評價等方面的專業事務，由教師進行專業決策、自主管理，避免行政權力包辦。

　　通過這些舉措，引導教師不斷地自我要求、自我發展、自我進步，解決了教師的職業倦怠問題。

　　記者：您最喜愛的一句教育格言是什么？

　　王歡：不管在哪里，我都特別自豪地說，我是一名小學教師。在分司廳小學當校長的時候，校長室不都得掛一幅字嗎？我認真地找，找到了贊可夫的一句話：“當教師必不可少的，甚至幾乎是最主要的品質，就是要熱愛兒童。”到現在，我也很喜歡這句話。

　　我獲得過很多獎，辦公室墻上貼的唯一獎狀“零米粒獎”是孩子給我頒發的。在我看來，孩子們對我的肯定是分量最重的獎項。

　　一次，我在一年級部吃飯。一個孩子端著一個餐盤，上邊有半塊面包，過來就要扔。我無意中一抬頭，看到了。孩子緊張得不行。作為教師，我應該教育他不能浪費糧食，可孩子扔面包應該是有原因的。我就對他說：“我剛吃了早點，覺得少半塊面包，你能把盤子里的面包給我吃嗎？”孩子特別高興，把面包給我，一溜煙跑了。

　　我想，這樣既教育了孩子不要浪費糧食，又讓他的緊張、害怕、自責消失了，他還有很愉快的一天。結果讓我沒想到，6年里，只要這個孩子看見我，就過來摟我一下，叫我一聲就跑。給他頒發畢業證書的時候，他使勁兒抱著我。所以我覺得，做好教育的本分，做好教育的本職，才能夠做一個好校長。教育的品質體現在哪里？就體現在這些可以觸動心靈最柔軟之處的地方。

　　記者：校長很忙，有時間學習嗎？

　　王歡：每個人的學習能力、學習方式都不一樣。對我而言，開會、研討、讀書都是很好的學習，能夠學到不同的思維角度、思維觀點、表達方式、邏輯方式。我還特愿意聽書，聽《曾國藩家訓》和王陽明的《傳習錄》，特別受益，到別的學校去學習，我也愛聽別人講，學習是無處不在的。

　　《人民教育》雜志2019年第8期